Vous êtes actionnaire, dirigeant ou directeur financier et c’est sans doute votre priorité ? La gestion optimale de la trésorerie est un sujet stratégique pour beaucoup d’entreprises.

 

Or, l’entreprise consacre bien souvent beaucoup plus de son énergie à faire plus de profit avec moins de moyens, allant parfois jusqu’à oublier qu’optimiser sa trésorerie lui permettrait d’améliorer ses performances de manière significative. Et une telle optimisation est loin d’être inaccessible….

Commençons par rappeler la formule suivante :

Trésorerie = Fonds de Roulement Net Global (FRNG) – Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Où :

FRNG = actif circulant – dettes d’exploitation

BFR = stocks + créances clients – dettes fournisseurs – salaires et taxes à payer - dettes

Pour améliorer sa trésorerie, l’entreprise peut donc soit augmenter son FRNG, soit diminuer son BFR. Prenant le cas de la diminution du BFR, les leviers d’actions sont multiples et renvoient à des sujets très opérationnels.

Mais comment faire en sorte que cette prise en main du BFR ne demeure pas un simple vœu pieu ? 

L’erreur pour un dirigeant serait de se borner à des actions purement financières alors que la clef est dans la mobilisation et la collaboration des directions opérationnelles. L’optimisation de la trésorerie doit être conduite comme un véritable projet d’entreprise.

Et, comme pour tout projet d’entreprise, son succès repose sur trois éléments clefs : Pédagogie, Organisation, Engagement.

 

D’abord faire preuve de pédagogie

C’est avant tout un travail d’équipe. Il faut garder à l’esprit que toutes les Directions opérationnelles de l’entreprise sont concernées. Les financiers ne doivent pas parler uniquement aux financiers. Les opérationnels ont évidemment la plupart des cartes en main. En effet, on peut faire diminuer les stocks voire aussi les encours ou les créances clients. Allonger les délais de règlement des fournisseurs ou travailler avec une société d’affacturage.

 

Organiser le travail en équipe

Notre expérience nous montre qu’il faut établir une organisation transversale pour identifier les rôles, déterminer les moyens nécessaires et utiliser des indicateurs de performance pertinents pour contrôler et mesurer les progrès accomplis.

A cet égard citons deux indicateurs judicieux que l’on retrouve dans la littérature :

  • Le DSO (Days Sales Outstanding) ou NJC (Nombre de Jours de Crédit clients) ou DMP (Délai Moyen de Paiement des clients) est le chiffre d'affaires facturé non encore encaissé ou l’encours client ou la rotation du crédit clients exprimé en nombre de jours de chiffre d’affaires. Le DSO est une composante du BFR. (Source Finyear.com)
  • Le DPO ou Days of Payables Outstanding représente les dettes fournisseurs exprimés en jours d’achats TTC. (Source parlonscash.wordpress.com)

Nous rencontrons lors de nos missions beaucoup d’organisations matricielles. L’effet pervers de ces structures conduit à une forte dilution des responsabilités et des ralentissements dans les prises de décisions.

Il ne s’agit pas de remettre une couche supplémentaire à la matrice mais plutôt de constituer des « binômes » voire des « équipes » responsables en fonction des sujets qui leurs sont les plus familiers. L’expérience montre que la combinaison de certaines directions donne les meilleurs résultats.

Trois exemples :

  • Un Directeur Financier et son collègue de la Logistique sur les sujets de facturation
  • Un Directeur Achats et son collègue du Commerce sur les sujets fournisseurs
  • Un Directeur de la Qualité et son collègue de la Logistique sur les sujets de satisfaction client (notez que les mauvais payeurs sont souvent des clients mécontents)

Engagement

Enfin, toutes ces actions doivent être consolidées dans un vrai projet d’entreprise qui a pour but de :

  • Diminuer les sources d’incertitudes pour limiter les risques financiers ;
  • Faire des diagnostics réguliers pour anticiper les dérives de règlements clients ;
  • Ajuster les politiques de gestion de la trésorerie en fonction des différentes activités et business de l’entreprise ;
  • Combiner toutes les actions pour optimiser le BFR et de facto améliorer la trésorerie.

 

Le dirigeant et son Comité de Direction devront donc rester au centre de toutes ces actions pour éviter que chaque direction ne se focalise sur son propre domaine de responsabilité.

Cette dernière observation nous rappelle que la capacité d'un comité de direction à travailler en équipe est un des leviers pour améliorer les performances de l’entreprise et particulièrement celles qui touchent à l’optimisation de la trésorerie.

 

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