Pour remporter des victoires, vaut-il mieux investir dans un plus gros moteur ou dans un bon pilote ?

Connaissez-vous l’histoire du fan de R5GT Turbo qui économisait régulièrement espérant s’acheter un jour le kit 350 chevaux parce qu’il voulait rivaliser avec ses copains du club ? Jusqu’à ce fameux jour où il laissa le volant à un pilote professionnel. Victoire … Il eut des émotions fortes à chaque virage mais ils finirent très largement en tête et surtout sans avoir eu besoin de casser sa tirelire. Que croyez-vous qu’il fit de ses économies ?

A l’instar de notre fan, l’entreprise réinvestit régulièrement (et parfois lourdement) dans des moteurs toujours plus gros,  toujours plus puissants. Elle le fait en diverses occasions : une conversion industrielle, un projet Lean ou encore la mise en place de Système de Management de la Qualité. Mais consacre-t-elle suffisamment de moyens à la formation de ses… pilotes opérationnels ?

Qui sont-ils ? Il s’agit de cette population de professionnels du « middle Management » que constituent les Chefs d’équipe. Pour la grande majorité ce sont d’anciens opérateurs plus malins que les autres que l’on a promu Chef d’équipe pour leur faire gagner des échelons et récompenser leurs efforts. Ils vont naturellement s’appuyer sur ce qu’ils savent le mieux faire : faire, à la place de faire faire.

C’est une population qui a du mérite mais qui utilise parfois des méthodes empiriques. Il est rare qu’un Chef d’équipe se transforme en Manager de référence. Les organisations les ont fait passer de responsable d’une équipe métier à responsable de résultats SQCDM (Sécurité, Qualité, Coût, Délais, Management) d’une famille de produit. La boîte à outils du Manager est donc indispensable.

Ils viennent pour cela d’effectuer 3 à 5 jours de formation en salle pour devenir des Managers, mais à leur retour personne ne les a aidé à transposer les connaissances fraichement acquises dans leur contexte professionnel, personne ne leur a montré au quotidien comment faire, comment se comporter ?

Un rapide sondage mené par LYN Consulting sur les effets du Lean Management montre en effet que  66% des Chefs d’équipe ont une connaissance faible voire très faible des bonnes pratiques de Management.

La réduction de la ligne hiérarchique, la nécessité de localiser la décision au plus près du terrain, l’évolution du rapport au travail et du lien avec l’entreprise sont autant de cause de mise sous pression du Chef d’équipe. Il doit gérer les injonctions contradictoires de la hiérarchie ainsi que l’écart entre les discours et les faits.

Le Chef d’équipe doit développer sa supervision active, c’est-à-dire anticiper, prévenir avant que l’aléa arrive. Ne le laissez pas se transformer en « pompier volant » passant sa journée à éteindre des incendies ! Transformez-le en champion de la performance !

 

LYN Consulting vous recommande pour cela de structurer votre démarche en trois étapes.

Première étape : faire un diagnostic terrain de la situation

Les équipes LYN Consulting recommandent un test en salle composé de 4 volets :

  1. La gestion de la motivation
  2. La Connaissance des principes du Lean Management
  3. Le 360°
  4. Un test psychotechnique

Ce test est suivi d’un retour sur le terrain pendant une demi-journée pour mesurer l’utilisation de leur temps et pendant une autre demi-journée pour mesurer l’efficacité de l’utilisation de la ressource goulot. Cela permet de construire un plan de développement individualisé construit et partagé avec le Management.

 

Deuxième étape : mettre à niveau les connaissances

La mise à niveau est un préalable à la maîtrise et à l’amélioration. Le travail portera sur quatre thèmes distincts :

  • Indicateurs de pilotage : Le chef d’équipe doit avoir à sa disposition un outil de pilotage opérationnel de la performance. C’est un tableau d’affichage qui permet d’afficher, de commenter et d’analyser 2 à 3 indicateurs de pilotage journaliers de la performance.
  • Planning : le chef d’équipe doit avoir à sa disposition un planning structuré et réalisable. Il bâti avec les fonctions supports pour intégrer l’ensemble des contraintes de l’entreprise
  • Rôles et responsabilités : les fiches de postes sont revues et contextualisées pour chaque chef d’équipe. Un travail commun responsable de production, chef d’équipe, consultant et RH pour définir les objectifs et le comment.
  • La structure de communication : inventaire des toutes les réunions existantes, revue des ordres du jour, des participants, des supports de communication et des durée. Aménagement du planning global et équilibre entre opérationnel, amélioration et les différents niveaux hiérarchiques.

 

Troisième étape : faciliter la montée en compétences

Les équipes LYN Consulting accompagnent les Chefs d’équipe sur le terrain, en situation de travail. Les méthodes et les comportements les plus adaptés seront sélectionnés et sur la base d’observations sur le terrain. Les feed-back et les entrainements permettent de travailler les points d’efforts de chaque chef d’équipe. La résolution accompagnée des situations rencontrées facilite la montée en compétence et ancre  les bonnes pratiques managériales.

 

En prenant soin de ses chefs d’équipes,  l’entreprise se dote d’une véritable courroie de transmission entre la stratégie et l’opérationnel. Les chefs d’équipes tiennent le terrain et savent travailler avec les employés pour implémenter les décisions prises par l’encadrement supérieur.

La performance est le résultat de l’excellence du geste au point d’exécution et cette démarche centrée sur les hommes et leurs compétences améliore de manière significative les résultats de l’entreprise.

 

Vincent Lambert – LYN Consulting – Mai 2015